作者：m.huotiyu.com 編輯：中國廚房設(shè)備網(wǎng) 來源：互聯(lián)網(wǎng)

事實上，至少在專業(yè)品牌企業(yè)層面，大家對這一點的認識還是很透徹的。上周參加一家南方知名櫥柜企業(yè)的營銷戰(zhàn)略研討，和品牌代理公司、企業(yè)的老板及高層開了近四個小時的腦力風暴會。雖然大家對櫥柜市場營銷的觀點各有不同，但對其賣方市場、成長期市場的屬性基本上是沒有異議的，只是在怎么“養(yǎng)”的方式方法上需要找到各自不同的策略而已。

家電與櫥柜市場的本質(zhì)區(qū)別源于這兩個行業(yè)發(fā)展階段的不同、目標消費群體的差異。但市場成熟度遠落后于家電的櫥柜(含衣柜)行業(yè)卻代表了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新領(lǐng)域，其市場規(guī)模一點不會比家電小，同時營銷的復雜程度只會更高。所以，家電品牌做櫥柜，絕對不是嫁接一下已然成熟的營銷套路就成，轉(zhuǎn)型才是真正的出路。這就好比網(wǎng)絡(luò)媒體，電視、報紙固然代表了傳統(tǒng)的主流，但其運作的方式肯定不能直接嫁接到網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)媒體有其自身的營運模式和發(fā)展規(guī)律。先談?wù)勪N售管理如何轉(zhuǎn)型。

家電企業(yè)的銷售管理是相對完善的。無論是業(yè)績指標管理、訂單管理、業(yè)務(wù)人員管理還是經(jīng)銷商管理等，品牌企業(yè)都有相對成熟的流程或套路。而進入櫥柜行業(yè)的往往還都是品牌家電企業(yè)，自然家電的一套模式被原封不動地移植到櫥柜行業(yè)。初看起來，這應(yīng)該是資源的無縫對接，非常不錯，但你仔細分析，問題多多。下面重點談?wù)剺I(yè)績指標管理。

家電行業(yè)的業(yè)務(wù)人員主要行使管理的職責，包括業(yè)績指標管理、市場管理、促銷管理、經(jīng)銷商管理等等，業(yè)務(wù)人員就是廠家伸出去的一只手，絕對執(zhí)行總部的政策和方案，強調(diào)的是執(zhí)行能力。家電業(yè)務(wù)人員慣常的語言是：“你這個月指標完成得怎樣”而櫥柜行業(yè)的業(yè)務(wù)人員干的大多是市場支持的活，強調(diào)的是發(fā)現(xiàn)問題及整合資源的能力。櫥柜行業(yè)的業(yè)務(wù)人員往往會問：“店面怎么還沒有調(diào)”“還不派人到總部去培訓”等等。

顯然，他們一個關(guān)注的是結(jié)果，一個關(guān)注的是過程。他們都沒有錯。差別在于這兩個行業(yè)的市場發(fā)展階段不同，運作模式不同。其實這兩個行業(yè)的從業(yè)人員在個性與素質(zhì)要求方面還真是不太一樣。筆者接觸的家電和櫥柜企業(yè)不在少數(shù)。說個笑話，如果突然想起某個很久沒聯(lián)系的家電業(yè)務(wù)人員，腦海里往往看到的是“狼一樣瞪著的眼睛”!而回憶櫥柜企業(yè)的某些同事，立馬一批文質(zhì)彬彬、甚至慢條斯理的“書生”影像就出現(xiàn)在腦際，這里面甚至包括一些老板和高管。

對櫥柜行業(yè)的業(yè)務(wù)人員來說，考核的指標應(yīng)以過程指標為主，比如店面整改、人員培訓、全國性活動組織等，業(yè)績指標作為必要的補充。業(yè)績指標的考核辦法，宜采用設(shè)定底線，超出部分激勵的方式，讓業(yè)務(wù)人員將工作重心放在具體的提升措施上來。

我們大多數(shù)櫥柜品牌的區(qū)域市場還處于開發(fā)培育階段，影響其業(yè)績指標的要素實在太多。一個樓盤是否能開盤，能否找到一個合適的店面，往往就決定了一個中小型市場全年的業(yè)績水平。而這些，又絕對不是一個小小的業(yè)務(wù)人員就能主導得了的。

你如果籠統(tǒng)地考核業(yè)務(wù)人員的業(yè)績指標，一方面他不知道內(nèi)外部有多少資源和機會，往往是無所適從，如果指標太高干脆走人，另一方面他會透支市場資源，搞一些“短平快”的動作，將市場折騰得七零八落后再轉(zhuǎn)移陣地。品牌也罷，市場也罷，你永遠也“養(yǎng)”不起來。

櫥柜行業(yè)每家企業(yè)發(fā)展的情況并不一樣，市場運作的重點自然就會不同。針對市場開發(fā)、店面整改、人員培訓、公關(guān)促銷、品牌推廣等等，不同階段企業(yè)往往會推出一些戰(zhàn)略性的提升措施。這些措施的實施因為有明確的資源，加上對市場機會的充分調(diào)研，往往是立竿見影的，既便于考核也容易見效。

這些道理一說就明白，但問題是家電行業(yè)上上下下已經(jīng)形成了“指標導向”的思維定式。對于考核方式的改變，一般中基層的管理干部甚至想都沒有想過這個問題，“指標導向”成為不折不扣的“不能夠碰的紅線”。其實過程考核也罷，結(jié)果考核也罷，都只是銷售管理的手段而已，達到目標就行。如果櫥柜行業(yè)發(fā)展起來，未來5-10年以后，整體行業(yè)的從業(yè)人員專業(yè)化水平提升，加上制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化分工形成，櫥柜行業(yè)的考核自然還是可以從過程考核過渡到結(jié)果考核上來。但目前的市場階段肯定是不太合理。

銷售管理方式的轉(zhuǎn)型是行業(yè)本身的規(guī)律所致。當然，每個企業(yè)、甚至每個人，你要改變固有的一套習慣，肯定會不適應(yīng)。難度是客觀存在的，但再難也不能脫離市場的實際。事實上，這種轉(zhuǎn)型說難也不難，關(guān)鍵是分管櫥柜業(yè)務(wù)的最高決策者本身的思維能力和方式，思維不改變要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型那就很難。

要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，前提是家電與櫥柜的營銷管理團隊要完全分開，在組織層面就切斷這兩種不同思維方式的相互干擾。事實上，大多數(shù)家電、地板等跨界櫥柜的品牌要么是同一撥人在管理兩個不同類別的市場，要么就是派一個熟悉家電營銷的人去管理櫥柜業(yè)務(wù)，這也許就是我們很多家電品牌做櫥柜失敗的根源之一吧。

櫥柜業(yè)務(wù)最好是獨立的事業(yè)部運作，目前階段，甚至用不同的品牌來運作也是很劃算的。畢竟，櫥柜市場的競爭還沒有上升到品牌競爭的階段，家電的品牌影響力嫁接到消費者層面還有一條漫長的路要走。在這方面，方太櫥柜算是一個典型的例子。他們現(xiàn)在的櫥柜產(chǎn)業(yè)不但是一個獨立的事業(yè)部運作，連品牌名稱也重新取了一個名字叫“柏櫥”，方太僅僅作為背書品牌。看來，經(jīng)過近十年的摸索，他們終于號準了櫥柜市場運作的“命脈”。
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