【中國廚房設備網】 　每進入一個領域，有“全能王”美譽的美的都會令對手生畏。根據中怡康的監測數據，2010年1月至4月，美的吸油煙機的零售量份額和零售額份額分別占據市場的第3位和第5位。OEM起家，2000年前后才開始經營自主品牌，短短11年間，美的吸油煙機完成了“鯉魚躍龍門”。

然而，“做大家電的企業，卻做不好小家電”似乎已經成為該行業的一個“定律”。這并非由于小家電技術復雜，也不是因為門檻太低，而是多品類經營對企業的綜合能力是一個巨大的考驗和挑戰。行百里者半九十。在吸油煙機市場，美的能否笑到最后？

美的在家電的各個細分市場始終保持著進攻的姿態：2004年前，美的的洗衣機和冰箱業務幾乎為零，收購榮事達、華凌之后，市場份額迅速躍居第二。2008年，占據90%以上市場份額的九陽豆漿機是該領域無人撼動的霸主，3年后，美的已從其手中掠走近30%的市場份額。

如今，吸油煙機市場的狀況讓人似曾相識。記者從中怡康的監測報告看到，截止到2011年4月，美的吸油煙機以6.89%的的零售額份額位居市場第五，零售量份額更是超越華帝、西門子、帥康等老牌廠商，直逼老板和方太。

不久前，傳出消息，美的日電集團正在建設的蕪湖基地二期項目將于年內全部完成，屆時美的廚衛蕪湖基地的年產能將達到470萬臺，預計年產值25億元。2015年項目全部建設完成后，產能將達到860萬臺，實現工業產值60億元，有望成為全球最大的廚衛生產基地。而早在 2007年，美的便陸續投入5.6億元，用于蕪湖生產基地和5000余平方米吸油煙機和熱水器國家實驗室的建設。

談起美的吸油煙機的短時間崛起，中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌認為，與其全產業鏈、互補的渠道，以及強大的品牌拉力密不可分。“美的的銷售渠道覆蓋面非常廣，做冰空洗的也可以做吸油煙機；其優質代理商眾多，進入大賣場的話語權相對較大，可以增大渠道的利潤空間；全產業鏈優勢便于整合資源。”洪仕斌說，“這些優勢的疊加又利于降低運營成本。”

美的日電集團首席執行官黃健曾透露，美的的體制不允許虧損，做不到的就要調整。但這個慣例卻因吸油煙機而被打破。一位知情人士告訴記者，美的吸油煙機前期一直虧損，因為當時該市場被浙系企業把持，為了撬動市場，美的對產品品質要求較高，這也帶來了成本壓力。“日電集團給了吸油煙機新政策，允許其有一定的虧損時間。而短期內認虧的美的同時加大了研發和廣告投入，之后業績逐步提高。”他對記者說。寧可虧損，也要在吸油煙機市場占據一席之地，足見美的對于該市場的重視。

2010年年底，美的集團繼兩年前成功整合了第一陣營空調、冰箱和洗衣機的營銷資源之后，完成了對第二大陣營小家電的整合。美的日電集團將生活電器、精品電器、環境電器、微波電器、整體廚衛等事業部的國內營銷后臺部門與生產制造分離，成立日電集團中國營銷總部，進行統一管理和資源整合。

黃健坦言，小家電產業難在管理。小家電品類多，每一個都需要專業化的經營團隊，更適合機構簡單、運營成本低的小企業。“作為龐大的家電集團，美的敢于做小家電，是因為美的有能力以專業對專業，此次調整就是要以整體資源優勢支持專業化競爭。”黃健強調美的決心用“一體制”解決專業化暴露的問題。

其實，做出類似動作的不止美的一家。不久前，格蘭仕提出一攬子整合計劃，調整營銷架構，對微波爐、生活電器、廚房電器產品進行整合，通過微波爐拉動其他家電的銷售。

美的意識到，規模化、價格戰很難獲得可持續發展的動力和后勁，于是積極向高端轉型。現實是，老板、方太已經在高端吸油煙機市場上形成了較大的產業體系優勢，對于技術突破并非專長的美的而言，追趕談何容易。不僅如此，根據中怡康的數據，美的吸油煙機的品牌價格系數為80，遠低于老板、方太，甚至西門子、華帝和帥康。這也意味著消費者對美的產品的定位就是中檔。“方太、老板已經走在高端的前列，美的以自己的實力、操作能力和產品開發能力完全可以主攻它們身后龐大的中高端市場。”上述分析人士對記者說，“這是美的以現在的品牌狀態能取得的最好結果。”

不論美的，還是格蘭仕均已意識到，單品作戰難以支撐持續增長，小家電未來發展要有大平臺思路，需要集團化作戰。小家電包括吸油煙機的下一輪競爭將不是規模和技術之爭，而是品牌力和渠道力的比拼。

文章來源：轉載，【中國廚房設備網】使用互聯網資源，目的在于傳遞更多信息，并不代表本站贊同其觀點。