萬科集團董事會主席王石　　

中國國際商會第八屆會員代表大會暨2016年中國國際商會年”于12月22日在北京舉行。萬科集團董事會主席王石出席并演講。

王石在演講中提到了萬科在國際化當中用到的“四種語言”。分別是產品的競爭力;講契約精神、講信任;打造企業的形象和品牌;擺脫路徑依賴。

他特別提到，兩次登頂珠峰的經歷讓他成為“話題人物”，得以非常成功的融入人群。此外，還鼓勵旅外的人士多吃西餐，以便和周遭朋友更好交流。

以下為演講實錄：

王石：各位領導、各位來賓、各位企業家大家下午好!非常榮幸能有這個機會就萬科國際化的感受與各位交流。應該說萬科國際化的時間不是很長，但是如何做國際化的呢?我認為中國本身已經是國際的一部分了，實際上在中國做業務，在中國市場取得的經驗在國際上都是非常有借鑒和幫助的。所謂的國際化實際上是國內化的延續。我這里用的題目是“既然要國際化就要用國際語言”。

我是2011年60歲的時候只身一人去哈佛留學，一待就是兩年半，之后又到了劍橋和牛津。當然到那里學習知識很重要的一個是語言，我過去有些英文基礎，但其實是啞巴英語，到那交流首先要學會聽，這是非常重要。但是今天所說的國際語言指的不是語言交流。我主要想說四點。

一、企業最重要的國際語言是產品的競爭力，這個競爭力主要是質量和價格。最近一段時間我去了兩次福建的一家制造企業，它的總部在福清，這家企業就叫做福耀玻璃(18.610, 0.06,0.32%)。這幾天曹德旺關于中國企業產品的成本和競爭力的問題引起了網上的關注。在我參觀福耀玻璃廠的時候，這家企業給我留下了非常深刻的印象。

有這么幾點，第一是質量把控非常嚴格。第二，土洋結合，在產品競爭力方面走的是一條和中國實際情況相符合的道路。以電子行業來講，電子產品的更新換代非常快，很多企業家不敢投資，因為要更新換代就要大投資，如果投資早了可能就顆粒無收，如果投資晚了可能就會被淘汰掉。

很多中國電子制造業，無論是IT還是家電產品已經非常現代化和自主化了，汽車業也是這樣，你在參觀工廠的過程中很難分辨這個廠和那個廠的區別。汽車玻璃的質量要求非常嚴格，全世界基本上就被6-7家企業壟斷了，但你到了福耀會發現這就是中國企業，給我留下很深刻的印象。作為一家“走出去”的中國企業，必須在質量上控制住，而土洋結合又是他的中國特色，第一是符合中國國情，第二是成本控制好。

現在都說工業4.0，我和曹德旺先生對話過程中，他說了一段話給我的印象非常深刻，他說現在都講工業4.0，都在講德國制造業，但是他認為現在進化到工業4.0做的最好的不是德國企業，而是以豐田制造為代表的日本企業。我們現在都太強調4.0的自動化、機器人(21.900,-0.09, -0.41%)。曹先生認為在未來的發展可能機器人取代人類的工作是兩百年以后的事情，但是在這之前一定還是人扮演非常重要的角色。而工業化的系統管理如何強化人的作用，豐田制造業做的最好。

當然，福耀玻璃的競爭力是如何建立的，請福耀玻璃的代表來講比我講合適的多。所以今天我還是講萬科，那我們再回到質量。我們知道房地產是非常傳統的行業，在黃金發展時代，挖個坑都能賺錢，質量就被放到了可有可無的地位。因為土地價格在上漲，不動產在上漲，所以消費者更關心的是能不能及時買到房子，至于開發商蓋的房子質量好不好關系不是很大。所以，房地產企業在強調質量的時候，消費者本身是會忽略的，甚至企業一線工作的老總也是忽略的。因為大家認為你講質量就要增加成本，你講質量就有很多的條條框框等等，所以萬科在黃金發展時間就思考過一個問題，消費者不在乎質量的情況能持續多久?是不是你房地產就是看如何設計，如何銷售，如何玩出花樣來就賺錢了，顯然得到的結論不是，應該看長遠點，一定要把質量放在第一位。

所以，在房地產的黃金時代，萬科就制定了“千人億計劃”，可就把一千名工程師華一億人民幣的代價分批分期送到日本學習，“千人億計劃”實施兩年之后繼續開展了第二個“千人億計劃”，后來又進行了第三期，現在也還在進行當中。在日本泡沫破滅之后，在國際上包括中國在內都認為日本沒有什么可得學習的地方，但萬科是非常認真的每年一批一批的派人到日本去學習。

2013年，萬科在一次新產品發布會上，由萬科的CEO郁亮發布，萬科的房地產質量已經從厘米誤差降到了毫米誤差。據我所了解，馬上2016年過去了，作為一個房地產開發商敢宣布產品是毫米誤差的，目前在中國還沒有第二家。毫無疑問萬科現在在全國有400多個地盤，自然也成了所在城市的建設局、省建設廳指定參觀要學習的樣板工地。

顯然，質量是“國際化”的前提。很多商會和行業在質量方面，已經比房地產行業早走了一步。比如家電、IT領域早已經是國際化競爭非常激烈的了，質量上也已經向國際上看齊了。房地產行業還正在解決“質量”問題，這是國際化的第一語言。

第二點國際語言是講契約精神、講信任。萬科雖然在海外投資時間不是很長，但是我自己感覺還是很順利。實際上真正在海外建立投資平臺的是2009年，這個平臺建立了兩年，首先解決的第一個問題是在海外融資。按照慣例如果大陸企業在海外投資，首先要由外管局批準，商業部還要批準投資項目，如果資金平臺建立在海外，顯然就減少了很多的手續，也減少了不必要的風險。

所以，萬科首先在海外建立了融資平臺，首先要建立對沖，你貸外匯投的是歐元區，一定是和歐元貸款之間的對沖。我現在所講的不是技術層面，是講的在海外投資為什么這么順利?我們2012年決定在美國投資，2013年2月份簽訂了一項合同，6月份就開工。2014年就開賣，市場非常的好，緊接著第二個項目、第三個項目、第四個項目、第五個項目，當然我們所在的第一個城市是舊金山，第二個城市就是紐約，現在萬科在美國主要的投資地是紐約，項目進行的非常順利。萬科為什么投資這么順利呢?我想講這樣一個故事。

在上個世紀80年代萬科引進了一家美國公司進行合作，光合同我們就談了一年，最后簽合同的時候已經是一本非常厚的書了，合同里面不僅包括雙方的契約，還包括了結束時怎么辦?對方承擔什么責任?我們承擔什么責任?我氣憤的是一般在國內簽合同只有半頁紙，三頁紙就很多了，他們怎么還沒有合作呢一本厚書就出來了，還沒開始合作投資呢就把如何分手的條款先列出來了。但是沒有辦法，我們吸引人家來，我們既沒有錢也沒有技術，所以這個合同還是簽下來了。但是實際上無形當中我們積累了如何與跨國公司打交道的經驗。

再講一個例子，我們一般建立合資公司總是要互相制約，對方派董事長我們就派總經理，董事會誰占的股份多誰就說了算。但是，我們和新加坡一家公司建立了合資公司，雙方各占50%，董事會的構成中有董事長、副董事長、董事名額平均分攤。在管理公司上，對方兩個公司都沒有派人。國內一般是這樣的，我們派總經理，對方就要派財務總監，一般的合資公司是這樣制約的，但我們和新加坡的合資公司，對方什么都不派，完全信任萬科團隊。我們合作下來五六年，合資項目有30多個，現在還在順利進行。實際我們體會到兩點：

一、何為契約?合同在你合作之前法律上約定的清清楚楚，甚至在你合作的時候都把結束后的事情也講清楚，法律的條款簽署出來。

二、就是簽約。萬科這種經歷第一個故事是80年代發生的，第二個故事是21世紀初2000年之后發生的，萬科出去投資就把握這兩點原則。1、契約精神;2、信任。所以，到了美國一樣經歷同樣的事情，我記得很清楚，和對方要合作時對方也拿出了非常厚的合同文本，我們在紐約請了家律師事務所幫助我們進行判斷，他的合同哪點是過分的?請教怎么樣保護我們，最后雙方律師一談很快，合同簽了。

和紐約公司的合資公司，我們占90%，對方占10%，但是管理權都交由只占10%的團隊管理，現在運營很順利。所以，第二點國際語言是講契約精神、講信任，而不是人與人之間的懷疑。

第三，在國際上要打造企業的形象和品牌。我本身喜歡登山，兩次登頂珠峰，作為個人來講，我是很占便宜的。社會交流當中，講究話題的關注度，我登過珠峰，在交流當中就有資源了。我兩次登頂珠峰在哈佛的交流中很占便宜，因為一談起來就說你曾經登過珠峰，第二個問你登頂嗎?我故意裝作漫不經心的樣子，我說我登頂了兩次，這個效果就不一樣了。

一個企業不能把領導人是否登頂珠峰當成企業的品牌，那萬科是如何在國際上宣傳品牌的呢，其實是從國內開始的。奧運會是全世界各個民族的體育精神、體育能力的競爭，而世博會就是企業間的奧運會競爭，顯然上海世博會給萬科帶來了很好的契機。

我們連續兩屆世博會建立了萬科館，我們沒有宣傳自己造的房子，在上海世博會上，宣傳的是關注環保、關注氣侯變化、垃圾分類，保護珍稀動物、保護熱帶雨林資源，塑造了一個綠色企業的形象，我認為，這個形象得到國際上的充分認可。尤其是在中國成為第一大貿易國，又成為第一大碳排放國的大背景下，一個中國企業在國際上講環保、講綠色，顯然形成了非常大的反差。

住建部2007年公布了中國的綠色建筑標準，這個標準叫綠色三星，當然級別最高的是三星。一星相對而言比較容易達到，二星比較困難，三星特別難。這個標準是2007年公布的，按照當時的指標去做差不多要一年半的時間，也就是說

2008年是沒有企業申報三星的。到了2009年，拿到綠色三星住宅項目稱號的企業，100%是萬科的，因為那一年就批了一個項目，那個項目是萬科的。當然到了2010年-2013年慢慢很多的公司申請三星了，但是2015年萬科的綠色三星項目占了全國綠色三星住宅項目的一半，也就是說兩套住宅就有一套是萬科建的。每年評獎大會時，到了綠色三星時幾乎成了萬科的專場。由于萬科講綠色講環保不僅僅在國內，在國際上也成為一種競爭力，這是我想說的國際語言。

第四，國際語言是什么呢?就是吃西餐。你不會講英文沒有關系。現在的谷歌包括百度的翻譯很方便，中國人最頑固的不是頭腦，而是胃，基本上是拒絕吃西餐的。出國的人，無論是旅游團還是考察團還是談判團，三天不吃中餐感覺沒法活下去。我對自己有一個要求就是出國不吃中餐，為什么呢?很簡單，實際上國際語言的交流中很重要的是文化交流，飲食是文化非常重要的一部分。

我是2013年從哈佛到劍橋，到了第一學期去正好三個院系開院會，那些教授、院士、講師、訪問學者、家人都聚一塊有300多人，其中有兩個中國人，除了我還有一個中國的訪問學者，他非常驚訝的發現我比他認識的人還多。他問我原因，我說很簡單，我雖然到這才三個月，但天天晚上在這吃飯，但是我沒有見過你。因為你有個中國的胃，必須要回家吃飯。

你會發現西方人晚上吃飯更多是為了應酬，吃飯最多不超過30分鐘，剩下的時間不是喝酒就是聊天。我在那一百天的時間，天天晚上就是吃飯聊天，我很高興，心里想可逮著練英文的機會了，所以就都認識了。而這位中國的訪問學者除了自己的教研組外，其他人都不怎么來往。

我們中國改革開放很多人講英文，如何融入國際化如何尊重對方的文化，顯然如何適應調整我們的胃口很重要，這里說的是飲食，實際從管理學來講有一個詞叫“路徑依賴”，我們往往依賴習慣的東西，不能適應變化的環境，就是因為對過去成功的依賴。實際面對未來萬科更警惕的是過去30年成功的經驗，我們主動把讓我們很成功的東西丟掉，面對未來。

中國在全球化的地位正在提升，我非常希望我們的會員繼續在中國國際商會、貿促會的大家庭內，互相交流、互相促進，擺脫路徑依賴。中國的傳統文化講究強聯系，現在更多的是弱聯系。什么叫強聯系?就是一滴水滴在湖里，出現一圈一圈的漣漪，你會發現強聯系的關系很窄，越往外發散越弱。中國的強聯系更多是血緣、地緣和行業上的互相聯系。弱聯系現在所謂的互聯網時代，各個企業聯系都不很密切，但是互相溝通著。我也希望萬科在這個大家庭當中，我們和更多的不熟悉行業和領域進行聯系，讓我們一塊為未來，為中國夢而努力，謝謝各位!