由于不同行業的管理模式和運行模式差異很大，人們對電子商務概念理解也不同、因此電子商務的實施模式也千變萬化。對我國汽車行業而言，隨著WTO日益I臨近，面對來自國內外的巨大競爭壓力和國外汽車廠商電子商務的成功應用(如通用汽車公司的BtoB電子商務中心：TradeXehange，通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒的聯合BtoB電子商務中心：COVISINT等)。

實施電子商務已成為各大汽車集團的共識，但是在現有的企業信息化建設水平上、在現有的供應模式、銷售模式和管理水平基礎E，如何實施電子商務，并且隨著宏觀經濟環境和微觀管理模式的變化，汽車行業電子商務該如何發展，這些問題需要我們從信息技術發展與社會經濟發展規律出發進行冷靜的思考和研究。本文對這些問題作一些初步探討。

一、符合汽車行業特點的電子商務模式

汽車工業按照本身的生產與市場的發展規律，其行業的體系結構具有一個基本模式，即汽車工業形成了從原材料供應、汽車零件加工、零部件配套、整車裝配到汽車分銷乃至售后服務的一整套供應-制造-銷售-服務供應鏈體系結構。

近年來，全球汽車業發生著巨大的變化，主要表現在汽車工業市場的全球化與制造的全球化，包括原有設備制造商(OriginalEquipmentManufacturer，OEM)技術轉移、全球化的生產加工和材料采購、世界范圍的分銷渠道，同時由于客戶需求直接并強烈地驅動著產品的開發、生產、銷售與服務的全過程，因此更加注重客戶關系管理(CustomerRelationshipManagement，CRM)注重客戶對產品的越來越趨于多樣化、復雜化和個性化需求。因此汽車制造企業的管理已突破了單一企業的范圍，將客戶、營銷網絡和供應商等的相關資源納入了管理的范圍，利用Internet/Intranet/Extranet建立虛擬公司的擴展供應鏈，即全球網絡供應鏈的集成管理，以信息的形態及時反映物流活動和相應的資金狀況，真正實現物流、資金流、信息流的實時、集成、同步的控制，從而保證“增值”的實現。分散的、單一企業的MRPⅡ/ERP系統模式已不能完全滿足汽車工業的發展，而基于供應鏈的電子商務模式滿足如上需求，成為的汽車行業的電子商務發展模式。此種模式有如下特點：

(1)汽車制造商為了實現全球的廣域網絡采購(iProeurement)，要分離許多零部件生產協作配套廠，使它們成為供應商，從而減少低利潤的企業，精簡公司的投資，通過電子商務平臺，汽車制造商與上游供應商(汽車部件供應商，零件供應商，原材料供應商)將組成一個有效的上游零部件產品供應鏈。汽車制造商將致力于汽車的設計和研發，幾乎不生產汽車部件的企業，將供應商送來的汽車部件進行最后組裝，然后打上自己的品牌。在這方面，福特已經走在其他汽車公司的前面。通用汽車公司也有所動作，它已經將龐大的德爾福(Delphi)汽車部件生產系統公司分拆出去。

(2)當網上支付體系，安全保密，認證體系非常完善，網絡用戶數星很大，大量網絡用戶個性化需求通過汽車制造商的CRM系統快速形成“批量定制”成為可能，已形成的“定制批越”訂單觸發汽車制造商的ERP系統，拉動其“批量生產”。CRM對產成品的整個營銷過程進行管理，包括市場活動、客戶管理及售后服務三大環節的管理。

(3)原材料及汽車零部件供應商、汽車制造商的物流配送體系與其主業剝離，社會化、專業化的物流體系逐步完善，第二方物流配送中心完成汽車產品供應鏈物流配送功能。信息流為：上游供應商的CRM——第三方物流系統——汽車制造商的iProcurement，汽車制造商的CRM——第三方物流系統——客戶需求。第三方物流配送中心通過先進的管理、技術和信息交流網絡，對商品的采購、進貨、儲存、分揀、加工和配送等業務過程進行科學、統一、規范的管理，使整個商品運動過程高效、協調、有序，從而減少損失，節省費用，實現最佳的經濟效益和社會效益。

(4)汽車制造商的ERP系統定位于食業內部資金流與物流的全程一體化管理，即實現從原材料采購到產成品完成整個過程的各種資源計劃與控制，主要目標仍是以產品生產為導向的成本控制。企業各種資源的計劃與控制通過信息系統集成，形成企業內部各業務系統間通暢的信息流，通過iProcurement與上游供應商連接，通過CRM與下游分銷商和客戶連接，形成供應鏈中各氽業的信息集成，提高整個供應鏈的效率?；贗nternet技術，企業在應用ERP系統實現內部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎上，借助iProcurement、ERP與CRM集成一體化運行便可以幫助企業實現塒整個供應鏈的管理。

(5)網絡經濟是一個非常強大和健康的經濟體系，它無情打擊低效率和浪費，自動攻擊不合理的利潤與迫害性的壟斷。網絡經濟中不存中間人和中間人的抽成(disintermediation)情況，中間人就是一種低效率，網絡將使他們絕跡?，F有汽車分銷商所扮演的就是中間人角色，隨著網絡經濟不斷發展，分銷商經銷渠道逐步萎縮，其汽車銷售功能由電子商務銷售平臺替代，信息收集、反饋、和處理由汽車制造商的CRM完成，物流配送功能由專業化的第三方物流公司完成。

汽車行業電子商務發展模式是在整個社會信息化建設和網絡經濟發展水平非常成熟情況下的一種理想模式，在我國汽車行業現有發展水平下，要開展電子商務，不可能一蹴而就，一開始就追求實現理想模式，而要按照我國信息化發展水平和汽車行業管理水平的逐步提高而逐步展開。

二、汽車行業實施電子商務的步驟

為了研究我國汽車行業企業如何實施電子商務，我們對某大型汽車集團公司進行了調查，此集團的情況在我國汽車行業中具有代表性。集團公司的每年原材料采購大約50億左右，主要的零部件來自其協作配套廠家。集團公司內部投入企業信息化建設費用2000-3000萬，由于各專業信息系統委托不同單位研發，沒有統一規劃，沒有實現效的集成，成為一個個獨立的信息孤島.效率低下。下游的銷售物理網絡覆蓋全國，比較完善，銷售信息由人工或通過Web形式反饋，沒有實現分銷商和客戶信息管理。在此種現實情況下，實施電子商務的方案應該從實際出發，先從供應鏈的上游材料采購人手，然后進行企業內部系統——ERP的實施，最后進行下游銷售領域客戶關系管理系統CRM的實施，形成比較完善的電子商務實施方案。具體實施步驟如下：

(一)實施大型汽車制造集團的原材料BtoB的電子商務采購

我國大型汽車集團公司采購的原材料及外協件量大面廣、供應商較多，分布地域廣，在其全部采購業務中，其直接采購或稱為用于生產制造的采購約占到總采購的60%-80%，每年采購量一般達數十億元。首先實施汽車集團電子商務采購平臺，原因可以歸納如下幾點：(1)廠家有內部驅動力。電子商務采購使買賣雙方的交易成本大大降低，交易效率高，交易透明化。數十億近百億的采購量通過電子商務采購其成本節約非常明顯。(2)對企、世采購部門的管理模式稍做變革就可以適應電子商務采購的要求，企業的震動不大，從管理的角度看阻力較小，可以很快實施并見實效。而實施ERP和CRM要對企業內部的組織機構、業務流程、企業的營銷渠道及管理模式做較大的調整，難度較大。(3)容易解決入場問題(雞生蛋/蛋生雞問題)。純粹電子商務交易平臺，存在供應商先進交易平臺還足需求商先進，如何聚集大量的供應商和需求商進行交易并且不流失的問題，但實施以汽車制造集團為核心的電子商務采購平臺，這些都容易解決。(4)電子商務采購平臺擁有汽車制造集團豐富供應商和交易量等資源，贏利模式較好，競爭門檻高。

對大型汽車集團公司，無論是采購生產性產品或營運性產品。都可以電子商務采購平臺與供應商洽談采購物料的價格，可以采取的方式有招標(包括公開招標和限制招標兩種)、反向拍賣(即采購方列出所要購買的物品，邀請多家供應商進行逆向報價，采用這種方式町以充分地讓采購價格趨于市場價格，其至更低。

(二)大型汽車制造集團內部業務系統的建設與集成-ERP準備階段

對大型汽車集團公司來說，歷年來企業信息化建設投資較大，但平臺不統一，形成各個信息孤島，效率小高。甚至對同一種業務(如設備管理)，不同的二級廠家請不同的機構開發，形成互不兼容的業務系統，集團公司迫切需要每個業務系統在公司內的統一和各業務系統的集成。此階段主要工作為：(1)對集團公司內部的各業務系統進行整合。對現有的人力資源管理、財務管理、設備管理、質量管理、物資庫存、銷售管理、生產管理等專門業務進行分析，實現同一業務其信息管理系統實現統，在開發技術上要與web技術相適應。(2)各業務信息系統實現集成，為以后實施功能完備的ERP系統的做準備。

(三)零部件供應模式的變革及企業ERP系統的擴展

隨著WTO的臨近，汽車行業管理模式的變革不可避免。第一，整合整車生產企業與零部件生產企業間的關系，整車生產企業退出大部分零部件生產領域，加大零部件生產企業的重組力度。組建零部件生產集團，在合理的產業內部分工的基礎上，形成共同發展的機制。第二，產業內部科技開發力量的整合，形成相對集中的科研力最和隊伍。此時企業電子商務的建沒主要工作為：(1)電子商務采購平臺的采購由面向原材料供應商為主，逐步轉到面向零部件供應商，采購業務也逐步轉向零部件采購。(2)ERP系統中的功能要隨之擴充，增加對OEM的管理，包括OEM設計、OEM制造、OEM采購管理，以及整車設計，整車制造管理，這由零部件供應商與整車生產企業、設計單位與整車生產企業戰略聯盟決定。

(四)汽車集團公司戰略同盟的形成，采購平臺應用范圍擴展到汽車集團公司戰略同盟范圍

企業聯盟已成為跨國公司應對日益激烈的競爭的、更高層次的競爭戰略，合作范圍已由生產領域擴展到科研開發領域，合作方式由聯合開發、合作生產、委托生產、零部件互供等，進一步擴展到競爭對手的股權合作。跨國公司的經驗證明，在市場競爭日臻激烈的背景下，企業聯盟是實現資源優化配置，降低生產和產品開發成本和風險，提升企業聯盟參與者競爭力的霞要手段。

行業企業形成戰略聯盟，戰略聯盟中的企業最有可能首先在共同采購上進行合作。如美閏汽車業三巨頭共同出資組建合資公司，通過網上交易，統籌三大母公司的零部件采購業務。因此采購平臺應用范圍要擴展到汽車集團公司戰略同盟范圍。

(五)銷售管理的縱向擴展

汽車集團公司物理銷售渠道信息流集成，企業ERP系統中的銷售管理范圍逐步縱向擴展到對汽車經銷商及服務維修商的管理，形成企業銷售及售后服務系統，它應包括市場營銷、分銷網絡、服務維修等管理，同時汽車集團公司對物流配送網絡也要進行管理，所以銷售管理也應包括配送中心管理，電子商務銷售平臺基本形成。此時的主要工作為：(1)加強企業分銷渠道、物流配送中心信息化建，形成物理渠道銷售、維修、服務信息流的快速反饋。提升物理銷售渠道的效率。(2)基于企業銷售及售后服務系統的電子商務銷售平臺實施。

(六)客戶關系管理CRM系統形成

網上支付，安全，認證非常完善，網絡用戶數量很大，大量網絡用戶個性化需求快速形成“批量定制”成為可能，以“批量定制”拉動“批量生產”，企業銷售及售后服務系統逐步從經銷商，服務商的管理向快速響應客戶需求管理過渡，經銷商網絡逐步萎縮，其物流功能逐步轉向第三方物流公司，信息流功能直接由電子商務銷售平臺承擔，電子商務銷售平臺直接面向千千萬萬的單個顧客，其功能轉向客戶關系管理，CRM形成。

汽車行業實施電子商務是不可避免的趨勢，但如何實施，要與我國經濟發展水平和汽車行業企業管理水平、管理模式的不斷變革相適應，總體規劃，分步實施，而不能一蹴而就，不且實際的追求大而全。本文只對我國汽車制造企業實施電子商務做了初步探討，文中各個實施步驟的詳細結構圖和對應的功能模塊另文給出。